警惕企业的“英雄员工”和“英雄”性格。不用说，他们是老板的眼睛。很多时候，他们可以说是公司救命稻草。那么，“英雄”员工对公司有好处而没有坏处吗

    每家公司，尤其是小公司，都欢迎“英雄”员工。这些“英雄”员工，一个可以保存公司的销售年报，一个可以解决客户挑战多日的产品问题，一个可以使客户强烈要求但延迟下订单的产品功能。不用说，“英雄”角色在老板眼里很受欢迎。很多时候，他们可以说是公司救命稻草。

    “你也是”

    “英雄”

    员工对公司有好处而没有坏处

    我认识亚太地区一家小型软件公司的技术总监。他是亚洲的欧洲人。他非常聪明。他不是一个比更好的。他对公司产品的熟练程度以及对软件技术的掌握和研究远远超过普通人的水平。他可以利用通过为客户保留的二次开发功能，使产品的新功能优于工厂功能；很多员工表示，他所做的二次开发功能甚至优于公司研发人员制作的一次开发产品，

    他还想吸引顾客。亚太地区的许多国家都会因为无法解决的技术问题而找到他，他通常不会让同事失望。他日夜工作，通常能够使用各种产品和软件技能来解决问题；他通过二次开发编写的一些函数甚至已传播到世界各地的同事。其他地区和国家的许多同事用他写的东西赢得客户的青睐。

    从老板到员工，从上到下，这样的员工真的是每个人都喜欢的角色。整个公司都非常重视甚至依赖这位技术总监。

    这么能干的人,，

    你能想到他对公司潜在的危险影响吗

    直到有一天，我和这家公司的一位工程师聊天，他给我讲了这样一个故事。

    有一次，工程师和一个由几个人组成的技术团队去一个重要客户那里做一个项目。项目期间，客户对产品功能非常不满意，

    并向他们展示了竞争对手的实施方法。工程师和其他团队成员非常感动，因为他们没有太多机会接触竞争对手的产品。读完后，他们知道他们在这方面远远落后了。

    回来以后,，

    整个团队认为，公司总部的产品决策者应该了解这一情况，在相关方面进行改进，吸收竞争对手的优势，了解客户的偏好和趋势，重新占领市场。产品经理在与公司总部和相关领导沟通时，就像所有公司的性质一样，首先在竞争对手的产品和自己的产品之间捍卫自己的产品优势，相对轻视一线网站上客户的反馈——当然，实验室和前线之间的协调是另一个话题；当工程师主动上下沟通时，

    亚太地区的技术总监站了起来。他的立场是公司不应该改变产品的现状，

    但应保持产品的灵活性。如果可以通过二次开发实现，则无需在实验室更改原始产品。至于客户的需求，他可以通过二次开发使功能与竞争对手的产品非常相似。

    后续工作进展非常缓慢。技术总监日以继夜地工作，以其独特的软件技能满足客户的需求，这是公司中没有第二个人能够掌握的；当然

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     , ,并通过其英勇的二次开发实现了客户的需求

    工程师没有给我一个明确的答案。也许产品更初的开发思路是合理的。也许技术总监非常喜欢通过个人英雄主义解决问题，

    在他说出他的立场之后，

    他手下的许多工程师和技术人员无法继续反驳。但事实是，他和他的团队成员一直玩得很累，很难与竞争对手在这方面的功能。

    此外，公司里似乎没有人知道这一点。他们总是认为顾客有需求我们的英雄能解决吗如果有紧急需要，去找我们的英雄！

    但没有人再次将从根本上解决问题的建议提上议事日程。

    故事总是这样。听故事的人听得很清楚，但故事中的人却不明白。我们能从这个故事中得出什么合理的结论

    首先

    不要让问题被你的“英雄”掩盖！

    很多时候，“英雄”就像一个消防员。没有他们不能扑灭的火，但同时，由于火没有开始，我们忘记了找出起火的原因——因为我们每次都能把狼赶走，我们忘记了修理它。

    但每个人都知道，如果监狱不修复，羊迟早会被狼带走。

    在上面的例子中，

    我们可以想象，如果公司没有这样一个“英雄”形象，没有人能够通过现场二次开发实现与竞争对手类似的功能，那么产品经理必须充分了解亚洲市场，改变产品，才能签订订单，

    那么，这个问题是不是在经历了阵痛之后就一劳永逸地解决了呢。

    我们需要注意的另一件事是“英雄”，你应该明白不是每个人都是英雄。当你能完成一项看似不可能完成的任务时，不要忘记这是一家公司和一个团队。并不是这里的每个人都是英雄，每个人都可能在未来再次面临同样看似不可能的任务。那么他们会怎么做

    当英雄们以个人英雄主义的壮举解决问题时，别忘了驱赶羊群和修复监狱。

    其次，英雄通常以“非过程”和“非常常规”的方式解决问题。在这种情况下，我们经常忘记构建正式的流程。

    说到底,，

    一个公司的健康运营应该依靠一个健康的流程和责任分工，

    我们不能仅仅依靠英雄们非传统的解决问题的方法。大多数关注“目标”和“结果”的管理者，尤其是那些关注业务结果而不是公司运营的管理者，在解决问题后往往忽略了正式的流程构建。因为虽然问题解决了，但我们不考虑

    这个问题应该这样解决吗，“这个解决方案将来可以复制吗”

    第三，很多时候，当我们有足够的“诸葛亮”时，我们忘记了训练和培养更多的“臭皮匠”成为“诸葛亮”。

    我曾经问过这个故事中的工程师，公司是否试图把你们每个人塑造成一个像技术总监一样的人。答案是否定的。公司甚至没有做过类似的尝试。为什么一个原因是每个人都认识到英雄是“英雄”，显然不是每个人都可以成为“英雄”“领导层不会这么说，但人们潜意识里认识到了这个定理，所以他们根本没有朝这个方向努力过；在这个时候，如果英雄自己没有意识到这个问题，比如，

    如果技术总监自己没有意识到更紧迫的事情是更大限度地向他人传播他的技能和技能，那么公司的整体水平将朝着

    平原上的珠穆朗玛峰”。事实上，英雄们经常处于日以继夜的救火状态，甚至是为了自我意识的保护。他们真的没有这样做。

    更后是更实际的问题。如果英雄们离开公司，我们该怎么办问题还没有得到根本解决，解决问题的正确过程也没有建立起来。“平原上的珠穆朗玛峰”坠落，给我们留下了一片零高度的平原。我们该怎么办

    因此，管理者们，当你为拥有一些英勇的员工感到高兴时，

    你也应该考虑这些问题。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/masyyrj/2104.html