如何在金融工作场所快速发展从基本出纳到首席财务官、人力资源总监和执行副总裁，他于9月晋升为集团总裁。在工作场所，这样一个熟练的专业人士只有两个关键词来理解职业的不断演变——专业和价值。

    近年来，国内职场与商战小说明显升温，如《圈套》、《输赢》、《杜拉拉的晋升》等。有一段时间，如果你不懂一些职场技能和窍门，你在办公室里就看不到它们。

    然而，建设工程金源环保集团总裁彭金根却不这么认为。

    从基层出纳做起，29岁时担任财务经理、副总会计师，之后担任上市公司核心业务部首席财务官。随后，中国建筑工程集团金元先后担任首席财务官、人力资源总监和执行副总裁，并于9月晋升为集团总裁。在工作场所，这样一个熟练的专业人士只有两个关键词来理解职业的不断演变——专业和价值。

    多重角色

    愚人节那天，在与徐国栋（金源建筑工程创始人兼首席执行官）交谈了6分钟后，

    彭金根决定接受建设工程金源的橄榄枝，担任公司首席财务官。

    然而，这并不像愚人节的玩笑那样是一个鲁莽的决定。当时，徐国栋问他如何认识首席财务官的角色。“首席财务官和首席执行官是合作伙伴，也是首席执行官的主要思想推动者。”彭金根从一个明确的意义开始，“财务结果实际上是一个综合结论，综合考虑了公司的战略、战略实施、系统管理和其他因素。一个称职的首席财务官应该参与所有因素，并提供建设性的参考意见，以取得良好的结果。首席财务官的认知领域应该与首席执行官的认知领域没有区别，

    正是这个答案让渴望人才的徐国栋锁定了他所寻找的首席财务官候选人。

    事实上，在所有的行政角色中，很少有人在过去几十年里经历过如此巨大的变革，因此，彭静恩一再强调和首席财务官的意识是非常重要的，只有在认识的基础上才能考虑个人潜能的发挥。

    “财务强调流程、标准化和风险控制；

    人力资源强调文化建设、团队战斗力和资源配置。而常务副总裁更多的是协调总裁和其他副总裁及各业务单元之间的关系。”彭锦根认为三个角色要素不同，难度也不同。“而对于像建工金源这样的创业型公司的管理团队，大都是技术型出身，对战略管理的认知度可能不高。我做常务副总裁时主要做两方面工作，财务预算系统和人力资源系统，而更重要的是要把总裁‘说动’。创始人是清华大学环境工程专业毕业的，他本人是希望把公司做长久，思想很先进，我的角色就是跟他互动，

    把他的决策变成现实。”

    年彭锦根加入建工金源后，公司在其提议下很快召开了第一次战略会议，重新审视企业发展，这个制度坚定执行至今。同时，彭锦根用了四年时间构建完善的整个预算体系如今已发挥巨大效用。此外，彭锦根兼任人力资源总监时，与总裁一起制定公司人才战略并坚定执行，坚持每年都从名校硕士生中吸纳人才加以培养，尽管其中不乏人才流失的个案而招致部分公司高层的反对，但彭锦根认为，“人才是无形资产，没办法记在账面上，但却会对公司的长期发展致以深刻影响。”

    针对于业务与财务之间常见的冲突，彭锦根在担任首席财务官期间，明智地与首席执行官“约法三章”：坦诚相见，彼此说真话；可以彼此争吵，对事不对人。而总裁也明确表示“尽管你是职业经理人，但不要不把自己当主人”。

    彭锦根回忆道，尽管每次争论后内心都很不舒服，但由于事前谈开的沟通原则摆在那里，争论过后问题都能很快解决，也促进了彼此的反省和角度互换。

    总裁不易

    年9月，彭锦根被任命为公司总裁，遇到的挑战也随着职位一同升级。

    在上任总裁之初，彭锦根遇到了创始人离开管理岗位和其他几位高管离开公司的特殊挑战，可谓公司管理层巨变。所以团队重组马上成了头等大事。彭锦根坦陈，以前做首席财务官也是要发挥团队的作用，现在作为总裁，我们应该扮演更高层次团队的角色，这种人才战略资源的配置从来没有实现过。

    同时

    彭金根还将花更多的时间从内部管理到外部客户，包括工业客户和政府客户。此时，彭金根能够更好地理解任何企业决策者所遇到的困惑——发现市场需求与金融风险之间的矛盾。“我花了大量时间与客户和竞争对手打交道。在敏锐地发现市场需求的同时，我将这些机会带回了公司。我的财务理念要求标准化、谨慎、风险控制和有效的结果，但如何在快速竞争中符合财务理念”

    例如

    公司营销经理发现了一些市场机会，违反了外部财务规范，公司财务执行非常严格。此时,如何协调"花钱"与"省钱"的矛盾首席财务官彭金根更了解彼此的困难，他的解决方案也相当明智。

    在技术层面，如果涉及票据配额和预算，则是绝对僵化和不可谈判的；但是，从风险评估的角度来看，如资金回收风险和信用风险，财务团队将参与营销部与客户之间的谈判。"

    在前线共同工作也是对我们营销部门人员的支持。相互告知这样的预算对项目和服务质量有什么影响，并相互整合以形成解决方案。“在战略层面，财务系统应不断与业务经理沟通持久竞争力的含义，因为公司有许多预算管理程序，项目必须在事前和事后报告其预算，这通常会导致业务经理的投诉，例如：“没有创造价值的空间”，此时彭金根强调要规范流程，

    无论是为了公司的长远发展和利益，还是对于那些有技术背景的管理者来说，如果他们能够运用一套良好的财务管理体系，发展自身的竞争力也会大大提高。

    在香港大学中国会计研究生学习期间，彭静恩对郎咸平在教学中的观点有了深刻的理解。郎咸平谈到为什么中美企业之间的长期竞争差距很大。一个原因是西方职业经理人大多接受过教育，教材相对一致，相互衔接，

    因此

    西方企业的管理沟通成本非常低。中国的情况并非如此。

    “目前，我们公司的管理者可以用财务语言表达他们的业务，以及他们与战略结果的匹配程度。他们都使用数据。”彭金根特别感到欣慰的是，多年的努力没有白费。

    现在作为总裁，彭金根更大的挑战是知道机会在哪里，但如何将市场机会转化为财务成果如何匹配资源以实现目标。"比如,过去我们的业务只专注于污水处理,现在随着水资源的日益严重短缺和政府监管要求的加强,，

    在中水回用、污泥处理和臭气处理等领域，市场前景广阔。企业的宗旨是创造客户，满足客户的需求。对于每一项业务，我们都应该根据客户的需求建立一个业务模式，在匹配不同资源的同时获得良好的业务效果是一个巨大的挑战。"

    先是专业人士，然后是“非专业人士”

    彭金根认为，一个赏识你并愿意帮助你的老板肯定会让你的职业生涯轻松很多；良好的人际交往能力也会让你轻松工作。但比这更重要的是他们自己的专业能力。

    彭静恩强调，职业经理人的首要前提是要专业，否则就没有基础。许多首席财务官可能不是金融专业人士或强大的会计师，但他们对首席财务官和高端财务职责、贡献和执行的理解非常出色。“从职业价值的角度看，通过考试就等于一张废纸。”彭金根在年通过了整个科目的考试，然后通过了考试，但他对证书的理解只是这种学习经验的证明。

    “除了专业，横向发展是职业经理人提升的必要过程。作为一名优秀的职业经理人，

    他必须具有管理艺术、领导水平和组织能力，对处理各种难题有很强的穿透力，并具有广泛的辐射力。特别是能从事物的现象中看到本质,准确把握问题的关键,善于解决复杂问题,创造成功职业经理人的唯一途径是通过实践,，

    个人修养和磨练是这一历程中不可避免的过程。彭金根的职业观似乎更注重“知行合一”。

    通常，对于空降兵来说，职业经理人很难快速融入公司，

    而老板的弱点往往是文化保守主义。彭金根仍然非常感谢徐国栋对人才的高度包容和认可。彭金根强调,“进入企业后，职业经理人必须首先认同企业的成就、团队的能力和优势、企业的文化和价值观，并能用你的价值观弥补企业的不足，相互学习优势，从而使团队更强大，企业更具竞争力！此外，在本地公司，首席财务官应该知道如何与首席执行官交朋友，但更重要的是坚持自己的原则，因为从股东价值更大化的角度来看，

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     2004 : ., .先后担任首席财务官、人力资源总监、执行副总裁和总裁

    监管部门近日表示，从披露上市公司年报中发现，通过股权交易确认损益，与借壳上市相关的会计处理和破产重组债务重组收入的确认是年度报告编制中特别突出的问题。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/ndyyrj/2644.html