精准营销需要精准定制“90年代广东，新年华东”。国家经济战略的转移，使浙江在许多经济领域处于全国领先地位。作为中国东部的一个重要城镇，浙江自2001年初以来已取代广东成为快速消费品销售大省。它也成为快速消费品行业品牌和销量的风向标。西直郎、德福、卡夫、王老吉、雅克等众多快速消费品产品已将浙江打造成企业更大的销售省份。与此同时，越来越多的快速消费品企业大量进入浙江市场，力争在浙江大市场中占有一席之地。

    浙江某糖果企业现状及存在问题

    作者于年进入一家糖果企业，担任浙江省区域经理。面对老板要求浙江今年必须增长50%的命令，压力不言而喻。当我第一次来到浙江时，我并不急于拜访客户，而是首先参观了市场，了解了市场，阅读了市场，诊断了市场，更终颠覆了市场！

    前期，经过20天的市场整理，我将浙江市场的现状和存在的问题总结如下：

    （1）浙江市场品牌略微不成熟，但基础不稳定：

    该企业自1993年成立以来已进入浙江市场。经过11年的艰苦经营，在浙江市场，特别是快乐糖渠道，无论是品牌知名度还是市场占有率都表现良好。但由于开心糖业渠道的特殊性，经销商对利润率要求较高，对品牌忠诚度较低，因此对企业的综合市场运作能力提出了更高的要求。因此，浙江高糖市场的企业情况喜忧参半。好消息是开心糖频道的品牌知名度和点名率都很高，占据了很大的市场份额，

    渠道价格体系相对稳定，客户忠诚度很高；令人担忧的是，更畅销的商品只集中在三种单一产品上，导致三年内销售没有显著增长，包装和口味也没有升级。因此，快乐糖渠道的基础和抗风险能力不稳定，容易被竞争对手克隆和替代。

    （2） 浙江市场客户群体的绩效贡献率过大，导致个人客户占主导地位，大部分客户的绩效贡献率过低。

    在审查和分析浙江客户的数据后，

    我发现浙江这家企业的客户素质参差不齐。全省现有客户30家，其中300万以上的客户只有5家，年销售额不足100万的客户占60%，严重影响了全省客户布局和渠道布局，对全省的均衡发展十分不利。

    （3） 浙江市场客户的整体产品线太长，拳头类和项目不多。

    在查看客户服务部提供的客户年度单品销售数据后，我发现一个非常严重的问题：浙江客户的产品线太长。大体上

    每个客户分销企业的大部分产品，通常约300件。其结果是养育了十个“儿子”，但没有一个是强壮的，这严重浪费了客户的现金流资源、成本资源和库存管理资源。

    （4） 浙江市场渠道建设高度依赖性和单一性，许多城市过于依赖开心糖渠道。

    浙江市场渠道的特点是三高两低：成本和进入门槛高，开心糖渠道销量占比高，批发分销渠道串扰能力高，大型门店销量低，终端网点市场化率低。具体来说,由于成本高,，

    现代终端渠道缺乏生动的产品展示，销售动态不理想，投入产出比例严重失衡。在现代终端渠道中，企业基本上不开展与消费者互动的活动。城镇零售网点建设非常缺乏，中小零售店基本没有企业产品的销售和展示。产品销售情况理想的只有开心糖业渠道，但也存在三单（单市场、单产品、单客户），这给开心糖业的可持续发展留下了巨大隐患。

    批发分销渠道也存在问题：由于历史原因，个人客户主导全局，造成华东地区“感冒”、“咳嗽”的尴尬局面。对公司和整个华东市场的健康运行有很大的影响和制约。

    （5） 浙江销售团队运营系统的能力较弱，缺乏工作热情，想要在没有繁茂树木种植的情况下享受凉爽。

    浙江销售团队原有的知识结构和技能结构并不十分理想，尤其是在现代终端渠道管理方面。

    但在特定的环境和时间段内,，

    他们依靠快乐糖渠道的销量，

    多年来一直是公司的销售冠军，并将自己视为公司的“皇家军队”。我觉得我对企业的利润贡献率很高，市场已经接近饱和。没什么可做的。因此，严重缺乏继续学习和挑战自我的动机，导致整个销售团队的工作热情和执行力低下。

    精准营销、深入诊断和问题解决

    经过20天的深入拜访和与各经销商的深入沟通。我确立了浙江市场年度经营的总体思路：经营品牌和“金银”销售。

    具体实施策略是:一,，

    在淡季实施品牌落地项目。在5月、6月和7月三个月内，在全省建立100家现代渠道重点门店。启动真正品牌登陆浙江市场的品牌形象工程。5-7月，团队将100家重点门店、终端媒体、品牌门店形象化展示，实现销售更大化，进一步提升企业品牌，彻底改变浙江现代终端门店严重的投入产出不平衡状况。二是要密切关注开心糖业的销售渠道，利用开心糖业渠道量大、成本低的特点，

    建立全省自造血、自输血成本调整平台，打造全省成本自给自足的“粮仓”。第三，中小码头“万店工程”将于8月、9月和10月启动。第一个目标是提高企业产品在浙江的市场份额。第二个目标是优化批发流通市场的流量和流速，减少国外商品的频率和数量，实现国内销售，并与公司合作，再次实施振兴华东市场的大战略。

    通过实施上述三大战略,，

    我们可以在浙江市场实现品牌建设和促销的双丰收。

    鉴于浙江市场客户群体的绩效贡献率差距较大，导致个人客户占主导地位，大多数客户的绩效贡献率较低，我采取了以下两种调整策略：

    一是采取“一城多客”的渠道整合项目，专业分工。在宁波这样的大中心城市，一个大客户曾经经营着所有的县、市、渠道和重点商店。如果我们继续这样的客户布局，浙江市场今年将增长50%，可以说是“海市蜃楼”，

    由于该模式存在着市场盲点过多、下游客户维护不足、终端店经营不善、售后服务不足等诸多弊端，只有采用“一城多客”的渠道整合项目，进行专业分工，上述问题能否得到解决，市场、渠道、门店的销量能否更大化。

    二是在一些落后市场实行“多城市一客户”大客户制度。在浙西南等经济落后地区，为了节约人力资源，整合客户和渠道资源，在6个县市设立了两家经销商，

    避免了市场容量小、客户布局过于密集等诸多不利市场条件，导致市场价格体系混乱，客户盈利能力差。

    针对目前浙江市场客户整体产品线过长，拳头类和项目不多，盈利能力较弱的现状，我采取了以下两种策略：

    首先，调出历史项目的销售数据，尽力创建前20项，关注前50项，并维护前100项。这不仅确保了销售增长，还减少了客户的不良库存，从而提高了客户的盈利能力。

    第二

    在不同纬度建立三个核心项目组：

    公司指定的核心项目组、浙江省核心项目组、各城市独立核心项目组。在配合公司实施核心产品战略的同时，因地制宜发展省级核心产品群。

    更后，建立一个高效的团队可以实现组织和个人的双重目标。提出再学习决定命运，改变自己，烧掉客户，颠覆市场；调整团队激励机制，建立团队内比较、赶超的良性竞争机制。

    通过准确诊断,，

    精准营销，精准定制浙江市场，

    该企业今年在浙江市场的销售额增长了75%，在公司中排名第一。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/qzyyrj/2080.html