桂龙药业模式合力赢内外　 无论对内对外，形成合力文化，都是一个企业不可战胜的竞争力。

    　　已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长，数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处，还反复琢磨修改。

    　　“为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有，因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说，“我给员工发的短信，有的年年初的他们还保留着呢。”

    　　与其说他是企业家，不如说是人生导师。也正因此，在20年的创业过程中，他才能将员工和相关合作者聚集起来，形成了合力，把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业，做成了慢咽市场的领头羊。治疗慢性咽炎的慢严舒柠牌清喉利咽颗粒，就出自他的旗下企业。

    　　“做人做大人，走路走大路，赚钱赚大钱。”他说。

    　　对内：合力于无形中

    　　实际上，这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条，但却从不刻意强加于人。在他看来，“管”与“理”，后者显然才是基础。

    　　“老板的理念很重要，但把老板的文化变成大家的思想，是一个漫长的传教过程，不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。

    　　不过，并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里，“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙，就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我，这个部门要发展，需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。

    　　“面对一个团队，分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说，“汽车的发动机重要不重要

    重要，但如果你把螺丝掉在地上，它就转不动了。“在桂龙，即使是清洁公司派来的清洁工也可以享受到整个桂龙的福利制度。对于那些“跑偏”的下属“有一段时间，他反复劝告，甚至因为对人的过度信任而遭受了很多损失，但这并没有使这位优雅的经理更加严格和实际。他同时相信制度和人民的力量。

    正是在这种潜移默化的影响下，桂林各部门特别重视团队力量的培养。例如：金融，虽然看起来每个部门都有自己的分工，但整个业务链实际上是相互关联的。当人们请假时，他们必须互相帮助。"

    我们正在建设的是一种文化，它至少可以被几个人所取代，桂龙财务总监张永才告诉中外管理层。此外，他采取了不同的方式。如果收银员请假，他会特别挑选粗心的人来代替他们，因为摆弄钱财是让粗心的人小心的更好办法。

    不仅是部门内部,实际上,让大多数企业头疼的"部门墙"并不能在桂龙形成屏障。作为首席财务官，张永才甚至与“天敌”销售经理关系融洽，经常互相提供建议。销售部总是为经销商累计返利，在众多返利方式中，

    现金回扣是更简单和更流行的，因此通常由销售经理推荐。然而，出于成本考虑，财务总监通常更愿意退货。然而，当销售经理找到张永才讨论时，他更终给出的是面值转换方案。

    “从表面上看，送货的成本很低，但如果你给他一盒货物，他会在一段时间内少买多卖，所以我们损失的不仅是货物的成本，还有机会的收入。”张永才解释道，“票面价值转换是将回扣现金直接转换为下一批货款。对于经销商而言，这与现金回扣相同，

    但我们在法律上节省了一些税收。”张永才为自己和销售经理之间的双赢合作感到自豪。

    外部：使联合营销成为一种模式

    不仅在内部，桂龙的合力文化也延伸到了外部，甚至在行业内创造了合力营销模式。

    对此,王秉琦深有体会:"我们一起做生意,，

    一定是从战略的高度去考虑，才能够长远。如果只是为了分钱，那终究要出毛病，走不长。”他说。

    　　多年来，中国医药流通业一直存在一种怪现象：好卖的产品不赚钱，甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务，并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务，经销商不得不低价销售，甚至把返点贴进去，由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。

    　　年，感受到流通业逐步集中趋势的桂龙，却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战：将近600家经销商，浓缩到12家，再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商，大大降低了管理难度。同时，桂龙率先取消了对经销商的任务，并给出了相当于行业平均水平五倍的返点，而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙所亮出的合力营销模式，

    意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。

    　　至少在当时，如此举动承担了太多的风险，也遭受了种种质疑。但桂龙更终做到了。

    　　“我们不断去影响经销商，要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’，让他们给我们信心。”戴峰说。另一个杀手锏，则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过，但因为怕得罪经销商，常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底，而且一旦经销商出现问题，负责的销售经理也要“连坐”，且处罚很重。第一年，罚款总额甚至高达二十多万。不断纠错之后，无论内外都意识到，桂龙真的是决心把流通秩序理清了。

    　　“之所以不怕得罪经销商，是因为我们相信一点，长期来看，这是为了维护他们的利益。” 戴峰自豪地说，“当时中国更大的民营流通企业九州通说，这种营销模式是他们更梦想的，而我们做到了。”

    　　效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销，辅之以稳定的价格，高额的返利，一切都让经销商走上了良性循环的道路。在头两三个月销售收入急剧下降之后，桂龙很快迎来了一个好日子。年，总销售额翻了一番。

    挑战成功后，桂龙开始尝试将联合营销延伸至终端零售。自，

    桂龙还与中国主流连锁药店开展价值合作，在正常利润的基础上给予额外的回扣。培训药店职员。一些损坏的货物被及时退回并更换。

    “虽然其中很多都是小工作，但并不是每个企业都愿意坚持。”戴峰说，“我们的营销模式其实没有太多深刻的秘密，但要系统地、坚持不懈地一起做并不容易。坚持是更大的区别。”

    

    

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