到目前为止，管理方法已经成熟。无论是咨询公司还是企业人力资源管理者设计的绩效管理体系，都基本能够保证其技术的科学性和先进性。但为什么很多企业说：绩效管理无法实施，而且实施不到位。做什么已经成为一种形式

    在咨询项目的过程中，我们发现，绩效管理体系的设计只是为企业构建了一个绩效管理框架，其科学性和合理性并不能保证企业能够有效地进行绩效管理；

    为了使绩效管理有效运行，我们需要在原则上、战略上、逐步推进，并在推进过程中把握其重点，更关键的是要明确绩效管理是一项顶层工程。

    一、为什么绩效管理是头号项目

    一般认为，企业实施绩效管理体系比公共机构容易得多。年，我们为济南的一家公共机构引入了绩效管理系统。对于认为很难推广的单位，绩效管理体系的运行是顺利有效的。事实上

    在推行绩效管理体系的过程中，组织更明显的特点是由第一领导直接推动。

    为什么绩效管理体系需要领导直接推动

    绩效管理作为一种管理制度，归根结底是一种手段。作为一种手段，它应该达到目的。绩效管理的目的是组织绩效。无论是民营企业、国有企业还是事业单位，组织的性质不同，对绩效的关注也不同，但它们不过是组织更高领导人的直接关注点。

    组织的绩效也可以说是更高领导人的绩效。当然，更高领导人的表现需要更高领导人掌握。此外，作为一个组织的领导者，要管理一个组织，必须首先明确组织的任务目标，然后通过合理分解将任务目标转化为全体员工的绩效。就全体员工的绩效而言，只有更高领导才能具有较强的全局推进能力。从某种程度上说，绩效管理是一个“箍咒”。只有观音菩萨才能为孙悟空戴上箍咒。

    二师兄想给大师兄戴上箍咒，

    那没什么好打的。如果你想让师兄说：穿上这件东西真好，简直是痴人说梦。（注：第一位领导是观音菩萨，高层管理和业务部门是师兄，人力资源部自然是第二师兄！）

    二、如何促进绩效管理体系的运行

    1.参与绩效管理体系的制定，掌握绩效管理的概念和工具

    作为一个顶级项目，如果要引入绩效管理，

    高层领导必须亲自参与绩效管理体系的制定，掌握各种理念和工具。同时，组织中管理者的级别越高，对绩效管理的理解就越深入、越到位。只有这样，该管理工具才能在组织中自上而下运行。

    在济南某备件流通企业，绩效管理体系直接支撑着企业业务规模从数千万跃升到近十亿，成为绩效管理体系运行的一个非常成功的案例。自年建立绩效管理体系以来，

    总经理亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充和完善。如今，他的总经理对绩效管理理念和运作细节的掌握程度甚至高于普通专业人力资源经理。谈到是否值得，他常说：表面上看，我似乎在学习绩效管理上投入了很多精力，但作为一个企业经营者，我通过绩效管理层层传递业务压力，还有什么比这更容易的呢经营者要理顺内部管理,，

    还有什么比绩效管理更好的工具

    一些企业经常因为高层领导和高级管理人员的忙碌而忙碌。人力资源部一直在努力制定绩效管理体系，更高领导说，先做，然后告诉我结果。人力资源部开始全力推广。结果，它浪费了人和钱，没有效果，而且抱怨。这时，更高领导说：人力资源部怎么了人力资源部说：我努力工作，花了脑筋，但我就是不明白发生了什么我做错了什么当然，人力资源部是错的。

    错误在于它不知道谁应该首先促进绩效管理！今后，人力资源部应坚持：

    绩效管理体系应首先由更高领导实施，然后由其他高级管理人员实施。只有充分认识和掌握绩效管理体系的概念和工具，才能用于以下人员的实施。因此，绩效管理的实施不到位。我们要问第一个领导发生了什么事更高管理层怎么了因此

    人力资源部不必怀疑自己的能力是否因为业绩管理推广不力而不佳。如果绩效管理的实施不到位，首先要反思我们是否做好了更高领导和高级管理人员的工作，没有让他们参与绩效管理体系的制定，没有掌握绩效管理的理念和工具。

    只有掌握了绩效管理体系的理念和工具，更高领导才能进行专业培训和启动，让各级员工真正感受到我必须努力学习和实践绩效管理，否则，

    高层领导主导的组织文化可能无法容忍我！你不必说员工可以清楚地感受到。

    2.带头示范，明确自身表现，层层分解

    如果领导不能明确指出组织的绩效，即他关注的绩效重点是什么，绩效管理的目的不明确，那么绩效管理又如何呢因此，高层领导应首先建立组织和自身的绩效要求，首先实现自身的绩效要求，然后层层推进，发挥带头示范的作用。

    如上所述，济南的一家公共机构正在推广绩效体系。组织领导首先根据我们提供的评估工具，将上级对公司的要求转化为自己的评估工具。在每个评估周期中，他根据评估评分标准和各数据提供部门提供的评估数据对自己进行评分，评估结果与他当前的分布情况挂钩。然后，采用目标分解的方法，第一任领导将组织绩效分解给代表，然后要求代表以同样的方式将目标分解到各个部门，以此类推。

    目标层层分解到每个基层岗位。绩效管理体系运行顺利，取得了良好的效果。

    在实施绩效管理体系的过程中，

    不仅更高领导人没有目标，而且更高领导人也没有目标。它们脱离了绩效管理体系，只要求所有部门和基层员工为自己设定目标。如果高级管理人员没有明确的目标，就不会有绩效管理的压力。我们如何谈论向所有部门和基层员工传递压力为自己设定目标只能是做什么和测试什么，

    更终导致绩效管理的形式化，没有实际意义。此外，高级管理者没有绩效目标，他们也给中层和基层员工一种特权感。在他们看来，绩效管理体系是高级管理人员压制特权的工具。即使实施，也肯定会对人力资源部感到愤怒。我认为大多数企业都承认在制度实施中平等对待和在制度面前平等的概念。那么，作为一个对企业整体运营至关重要的系统，为什么高层领导和高级管理人员不能带头演示呢

    所谓的“以身作则”胜过“言传身教”。如果高层领导认真做绩效管理，还有谁敢不认真执行

    只要高层领导实现了以上两点，他们就会形成绩效管理的趋势，系统的推广也就顺理成章了。其余工作可在人力资源部或外部顾问的帮助下实施。

    总之，为了有效运行绩效管理手段，达到促进组织绩效提升的目的，高层领导需要深入参与绩效管理体系的制定，

    掌握绩效体系的概念和工具，

    带头示范，建立自己的指标需求，层层分解需求。否则，无论是人力资源部还是承担这一职能的其他岗位或部门，即使付出巨大努力，也很难成功推动绩效管理。

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