正确的数字只是一项基本技能

    现代财务管理不能为了数字而数字化，因为仅仅通过会计来收集和计算数据已经成为历史。深入分析和战略建议变得越来越重要。标准的资产负债表和损益表不再能够反映真实的商业状况。一套反映企业经营全局的报表至少应包括以下几部分：基本会计报表（资产负债表和逐月比较表、利润表和损益分析表、重要生产经营指标完成情况表、，

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    , . , , , , ,行业级和兄弟公司！

    第二，必须使用常规逻辑进行数字验证和判断。正因为财务会计的所有数字和结果都是按照一定的规范和程序逐步计算和汇总的，财务人员很容易相信自己计算的数据结果。但是，由于更基本的数据来源是错误的或不完整的，

    无论你的会计方法有多好，或者你是否检查过会计方法，结果往往是不恰当的。此时，如果你使用普通人的常规逻辑和常识推理，你往往可以感受到数据的可信度！

    在这两点上,，

    首席财务官应该是一个必要的管理技能！

    三、 谦逊是首席财务官的内在品质

    财务管理作为老板的“管家”，在某些方面拥有特权，或者比其他部门的其他人员获得更多的资源或关怀，这很容易让人浮躁，但不能傲慢、武断地出牌、施压和切断。别忘了，特权只是为了完成某项工作而设立的，而不是个人愿望的支持！

    谦逊要求你倾听他人和其他部门的意见，甚至是财务和会计部门的指责和抱怨！

    谦逊要求你严格要求自己。否则

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     , . , . , , , . ,他们有老板的直接压力和无形暗示，另一方面，你的财务人员正盯着你如何应对。

    如果你太坚持原则，估计连你的朋友都做不到。如果你在每个人的眼里都变成了一个僵化、有竞争力的人，如果你太过灵活，一些法律原则就会被忽视，股东的利益就会受到损害。我的观点是，你应该灵活，有原则，但原则不能灵活！

    对于真正创造价值的企业管理活动，如销售业务、研发技术等，我们应该在形式和方法上表现出灵活的技能，但有一条底线是无法触及的，

    如应收账款。

    在内部管理和成本控制方面，我们必须坚持原则，强调标准化，必要时甚至牺牲效率，如电话、娱乐和办公等日常成本控制，如材料和固定资产的采购和核销流程。

    交流不仅是必要的，而且很重要！

    财务会计甚至财务经理可能拥有非常熟练的专业知识，能够提供非常具体和准确的财务数据，但不可否认的是，大多数财务人员不善于沟通，作为首席财务官，必须实现有效的沟通。我对这种有效沟通的理解如下：

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     , - . . . ! , , , , , , , , , , , . - , ,因为你无法预测需求何时会发生！

    .沟通中更重要的原则是用非专业、通俗的语言或生动的数字和巧妙的隐喻来表达专业、深刻的财务会计理论和术语！只有当你明白了，你才能倾听。只有当你倾听时，你才能再次得到支持。即使没有支持，理解也是非常罕见的！

    沟通的方式不是情绪宣泄的要求和抱怨，而是必须理性。用数字和事实说话是非常重要的。有时你只需要列出几组数字，而不需要得出结论，因为对方可以得出非常明确的结论！

    六

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     . ,很容易被其他部门，特别是业务人员认为是站着说话，没有背痛！

    七,。对说不！

    当实施改革并不断增加人员时（增加人员是更大的成本增加）

    当首席执行官对推广业务持乐观态度时，成本会急剧上升！

    （失控是费用增加的根本原因）

    当首席执行官抢占市场份额并迅速增加销售额并放弃单位盈利能力时（负盈利能力导致更多销售额和更大损失）

    当言行不一致导致原有规范化管理制度和秩序混乱（管理机制中的秩序太多，而不是业务）时

    当的个人愿望扩大并开始实施时！（无论公共和私人，私人使用公共资金、徇私舞弊）

    此时，作为首席财务官，他必须大声站起来对首席执行官说“不”。

    请注意，公司其他高管可能会更加关注自己的个人和部门利益，不会说“不”，而首席财务官则不会。他必须以对股东和投资者以及企业未来可持续经营负责的态度站起来说“不”！

    当然，在说“不”之前，你必须：

    --冷静地反复思考。真的到了说“不”的时候了吗！

    --准备足够的数字、材料和例子，坚持用数字和事实说话，而不是感情用事！

    --客观分析利弊，同时提出建设性建议或改进建议！

    当你对说“不”时，

    你应该掌握以下原则，否则你将被解雇！

    --你不能当众说。你应该考虑到的尊严和面子！

    --生活中永远不要攻击，永远尊重，只需诚实面对事实、优势和劣势！

    ——选择合适的时间，让能够充分倾听和思考。

    --对首席执行官说：“这只是我的意见和建议。更终决定仍然是你的。如果你决定，我仍然会执行。”

    --坚信您（首席财务官）可能局限于现实和短视（如放弃单位盈利能力以增加市场份额），而首席执行官更关注未来发展和驱动力！

    在说“不”之后，

    如果结果如你所料，那么你-不能对任何人说，“你看…只是因为你不听我的…”-全力支持并帮助首席执行官纠正偏差！

    --认真行使向上级（董事会、股东）作出回应和报告的权利！

    如果这些不符合上述要求，请离开。估计他不值得跟随！

    八,。如果可能，成为公司的首席信息官！

    这是因为：

    1.许多公司不能同时设置首席信息官和首席财务官，尤其是首席信息官，这在中小企业中是不现实的！

    2.很多公司的信息化工作都是从财务会计开始的，中国的管理软件也是如此！

    3.

    的意义不仅是信息传递的渠道，更是有效的信息传递。首席财务官只是用更多的信息和更完整的数据控制着这个部门！

    如上所述，我们应该提供更全面、更详细的数字、更具可比性的数据和信息，并及时、快速地提出建议，供老板决策。信息化是基础的基础。否则，我们每个月可以收到十多份报告。我们如何参与运营和管理

    你知道，我公司每月有近100份财务报表，结帐后1小时内自动处理即可！如果缺乏信息，

    这真是不可思议！

    信息化的意义绝不仅仅是财务会计电算化。如果一个企业只是将凭证输入计算机并进行汇总，那么您的信息化就是一个开始。你真的应该去找首席信息官。可以帮助您将数据的自动处理扩展到业务的底层和终端，两者的明显区别在于您的会计凭证也是根据业务自动生成的！会计是做什么的.审计、分析和对账将是日常工作的重点！你必须开始考虑你是否需要这么多会计师！

    高度要求和协调的首席信息官，但同时注意：

    1.

    您所在的部门对数据安全性的要求比任何其他部门都高，因为您的传统账簿已成为中央数据库的记录，而不是存储在您可以查看和管理的地方。您不应该过分依赖人员的信心。你应该坚持检查和跟踪他们的备份机制，直到你看到你的数据被刻录到硬盘或上并存储在参考室！

    2.由首席信息官领导的信息技术团队通常是一个高成本部门。硬件的快速更新需要巨大的预算支持，而软件的知识产权让你根本无法理解和控制它的价格！

    3.

    不要期望像其他投资项目一样，通过投资回报率直接评估信息建设。重点应该放在提高办公效率、优化业务流程、精简普通管理人员等带来的隐性利益上！

    4.不要忽略备忘账簿。计算机不能取代一切。一些或复杂或关键的业务需要从多个角度进行记录。标准化的计算机处理可能无法解决所有这些问题。它们必须借助传统的备忘账簿进行管理，但备忘账户的形式可以是手动或其他账户设置！

    九、 管理规范也需要不断创新！

    普通会计师应该是会计制度和单位制度的执行者，而首席财务官则不是。他不能只在会计法和单位制框架内工作。换言之，会计制度的改革和会计理论的更新必须依靠会计从业人员的实践和创新。首席财务官是扮演这一角色的更佳人选，

    他们比会计师事务所的同行更有资格进行创新。

    这种创新精神体现在：

    1.无法满足现有财务管理现状，不断改进会计流程和方法，以适应激烈市场竞争形势下业务的快速变化！

    2.

    不局限于财经和财务管理本身，学习和接受任何新事物和未知领域，包括现代人力资源管理（首席财务官应是企业财务和会计人员的人力总监）、信息技术（例如，首席财务官应该是财务和会计部门的信息推动者）、准时生产管理（基于作业成本核算的基础）和战略管理（首席财务官必须参与全面预算管理和战略预测与规划）。

    3.创新是工具和方法的创新，而不是随意改变会计制度和企业规则，

    企业经营理念和标准化管理体系不容易改变，但具体的实施方法、形式和手段可以根据其要求和内部意图进行改进或改变，而不是文字描述。

    不要试图更换这个企业的首席执行官

    因为：

    1.首席财务官应该是一个伟大的“执行者”、“监督者”和“控制者”，但它可能无法承担首席执行官的“决策者”、“协调员”和“聚合者”的角色！也就是说，自己的能力不行！

    2.有三个层次的管理。一是任何事务和决策都要以“核心人”为基础，二是冷漠、权威、不失控的“边缘人”，

    三是“局外人”，他们基本上置身事外，冷眼旁观，更加关注发展和未来，第一优先的一般是经理和监事，第三优先的应该是首席执行官和董事长。首席财务官的角色定位是第二优先事项。如果这是第一要务，那它就是不称职的。如果是第三优先，则过于模糊，导致不注重细节、不务实。它不再是首席财务官了！

    3.首席财务官职位所要求的“稳定性”和“忠诚度”使此人成为首席执行官的追随者，“背叛”是可耻的。

    4.如果你有这个想法，你会不由自主地变得“危险”，

    由于过度平衡，您可能会失去公正和独立的原则，并可能落入其他高管容易犯下的陷阱，如“阴谋”和“帮派建设”。有时候的危险并不可怕，但开始危险，这家企业的经营管理将面临危机！

    5.如果你真的具备首席执行官的素质，你可以通过两种方式解决可持续增长问题：第一，你可以被集团董事会认可和探索，取代企业的首席执行官。原可以晋升或更换，也可以调任集团内其他企业担任；第二

    你可以辞去其他企业首席执行官的工作，在原来的企业中保持职业经理人的良好印象，而原来的首席执行官风水轮流转过来。也许它又回来了！

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/xnyyrj/2775.html