循环-绩效管理绩效管理的“跟踪”；循环中有一句谚语，叫做“火车跑得快，全靠火车头”。这句话经常用来比较团队领导者的角色，也就是说，在团队中，领导者的角色是巨大的，“领导中的大哥”&；领导者应该明智且有能力培养出一支优秀的团队，并带领团队走向成功。这句话主要强调了领导的关键作用，但我们也知道，使列车快速运行的前提，除了强大的机车皮带外，还要有好的钢轨支撑，即铺设的枕木要足够坚固，钢轨要足够坚固，能够承受高速列车的冲击。我想，

    与"大哥",；与机车相比，钢轨的作用更为重要，因为没有钢轨的支撑，即使机车的动力强大，也无法发挥作用。因此，我想到了让我们思考的绩效管理。那么，谁是绩效管理的“领导兄弟”它的轨道在哪里我认为企业的战略目标可以起到绩效管理“领头羊”的重要作用。毫无疑问，为了使绩效管理发挥作用，企业的战略目标必须明确并具有吸引力。由于本文讨论了绩效管理的“轨迹”，因此将不进行详细描述。回首往事,，

    让我们谈谈绩效管理的“轨道”。我认为戴明的循环是绩效管理的“轨道”。

    循环是由美国质量管理专家德明提出的，因此又称为“德明环”。是指：（计划）和#；计划，（）和#；执行，（检查）和；检查，（行动）&#；行动，处理总结检查结果，肯定成功经验，适当推广和规范，总结失败教训，将未解决的问题纳入下一个循环。上述四个过程不是一次完成的，而是重复执行的。一个循环完成后，一些问题得到了解决，

    未解决的问题进入下一个周期，实现逐步螺旋上升。周期实际上是有效执行任何工作，特别是绩效管理的逻辑工作程序。“绩效管理”

    跟踪“循环”在绩效管理中，循环的应用如图1所示：

    绩效管理的循环图

    让我们具体阐述循环如何更好地与绩效管理结合，成为绩效管理的“轨道”。

    （1） 制定绩效计划（）

    绩效管理是由工作执行者、员工和管理者共同进行的协作活动，绩效管理过程是一个持续的过程，

    而不是一年只填写一两次表格的“仪式”。绩效计划是整个绩效管理过程中的第一个环节，发生在新的绩效期开始时。制定绩效计划的主要依据是员工职位描述、公司战略目标和年度业务计划。在绩效规划阶段，管理者和被管理者需要就管理绩效的期望达成共识。在协商一致的基础上，管理层对其工作目标作出承诺。管理者和被管理者的共同投资和参与是绩效管理的基础，也就是说，

    绩效管理必须由员工和管理者参与，才能真正取得好的结果和成功。在这方面，管理者必须有一个清晰而持久的认识，否则，绩效管理很难得到有效实施。在绩效计划中，主要工作是为员工指定关键绩效指标。因此，管理者应重点做好以下工作：

    1.正确解读企业战略目标和年度经营计划，并分解到各部门和相关员工；

    2.制定职责明确、权限明确、标准明确、对员工描述清晰的岗位描述；

    3.

    帮助员工制定关键绩效指标，该指标应符合“”原则，即关键绩效指标的标准应为：“具体（）”、“可测量（）”、“可实现（）”、“现实（）”和“期限（）”。绩效计划的周期取决于企业的具体情况。如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以每年制定一次；相反，它应该适当缩短，更好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到每月一次，可能会增加管理成本，

    可操作性降低。

    在绩效规划阶段，经理的角色是绩效伙伴的角色，也就是说，经理必须通过有效的沟通与下属员工就绩效目标达成一致，而不是简单地分配任务和下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，这是一种双赢的伙伴关系，即绩效伙伴关系。

    本阶段准备的材料包括：1。公司的年度经营计划；2.员工工作描述；3.员工上一个绩效周期的绩效考核表。使用的主要工具是“智能”原则和员工关键绩效指标管理卡。

    请注意，这是管理卡，而不是评估卡。管理卡与考核卡的区别在于，它将绩效考核提升到绩效管理的高度，用过程管理和控制取代了正式的填表考核。它是管理者进行绩效管理的基本文件，并在整个绩效周期中使用。因此，将管理卡锁在文件柜上并放在架子上是错误的。制定管理卡后，管理者应将其放在办公桌上便于及时查阅的地方，真正发挥其作用。

    循环

    （2） 绩效沟通和辅导（）

    关键绩效指标确定后，管理者应扮演辅导员和教练的角色，与员工保持积极的双向沟通，作为讲师和助手，帮助员工澄清工作思路，授予与其工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，并提供适当的培训机会（针对员工绩效薄弱环节），提高员工技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。

    这里所说的绩效沟通与咨询是指针对绩效目标的咨询。

    依托绩效计划阶段制定的绩效目标，即关键绩效指标管理卡，我们可以与员工保持持续的绩效沟通，并为员工提供有针对性的辅导，以确保员工绩效目标的实现和超越，使员工的能力在绩效管理过程中得到有效提升，为员工在下一个绩效周期挑战更高目标做好准备。

    在绩效沟通和辅导阶段，管理者的一项重要且经常被忽视的工作是观察和记录员工的绩效，

    形成员工绩效档案。

    为什么要建立员工绩效档案许多经理都有过这种感觉和经历。过去，在向员工提供绩效反馈时，员工会就一些得分较低的项目与经理争论。他们清楚地知道雇员是不讲道理的，但他们遭受了缺乏书面证据和毫无根据的言辞的痛苦。管理者无法有效说服员工，更终不幸分手。那么，如何避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅自然，使其成为一个“交易市场”，探索成功和进步的机会，而不是讨价还价在这里，我们将提到一个非常重要的绩效考核原则，即

    “没有意外”，即所谓的“没有意外”“这意味着在评估反馈面谈期间，经理和员工不会对评估结果感到惊讶。双方都期待着一切。所有评估内容均在沟通和咨询过程中进行了认真沟通和记录。因此，为了避免无端言辞的尴尬，使绩效考核结果更加公平、公正和有说服力，管理者应该花费一些时间和精力记录员工的绩效，并为绩效考核提供可追溯的事实依据。记录员工绩效主要是记录关键事件，即，

    对员工绩效结果有重大影响的事件。根据性质，关键事件可分为积极的关键事件（如节省100万元成本的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计错误）。因此，在实施阶段，管理者不仅要扮演辅导员和教练的角色，还要扮演记录者的角色。绩效沟通和辅导阶段的主要工具是员工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。

    （3） 绩效评估和反馈（）

    在绩效周期结束时，

    经理根据预先确定的关键绩效指标评估下属绩效目标的完成情况。绩效考核的基础是绩效规划阶段的关键绩效指标和绩效沟通咨询过程中记录的员工绩效档案。绩效管理过程不会在绩效评估时以分数结束。管理者还需要与下属进行面对面的谈话，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，

    让员工充分了解自己的绩效，

    正确理解其在本绩效周期中的优异表现，正确理解哪些不足和弱点需要改进；此外，下属还可以提出实现绩效目标的困难，并向上级寻求指导和帮助。在绩效评估和反馈阶段，管理者的角色主要是公证人。所谓公证，要求管理者在绩效沟通和咨询过程中，根据绩效记录，从第三方的角度对员工进行公正、公平的评价。本阶段使用的工具主要包括：员工关键绩效指标管理卡、，

    员工绩效档案管理卡和绩效反馈卡。

    （4） 性能诊断和改进（）

    绩效诊断与改进有两层含义：一是诊断公司采用的绩效管理体系和管理者的管理模式；另一个是诊断员工在此绩效周期中的绩效缺陷。通过对这两个方面的诊断，得出结论并将其纳入下一个循环进行改进和改进。因此，在绩效周期结束时，管理者还应该对员工进行绩效满意度调查。通过调查，发现并调整了绩效管理体系中的不足之处。

    人力资源部还可以对整个企业的绩效管理体系进行调整，使其不断改进和完善；同时，根据绩效反馈结果，管理者还应帮助员工制定个人发展计划或改进计划，针对员工在知识、技能和经验方面的不足制定发展计划，并将其纳入下一个循环进行改进。

    循环

    满意度问卷主要从绩效管理的手段、方法、方法和奖励计划等方面进行设计。主要项目包括：

    1.人民工作具体,目标明确,；

    2.人们的目标具有挑战性，在我的控制范围内；

    3.

    人们认可我的工作目标；

    4.人们知道他们是如何被评估的；

    5.员工的绩效标准恰当，能够准确衡量我的绩效；

    6.在实现目标方面，人们可以得到及时准确的反馈；

    7.为了实现这一目标，人们可以得到相应的培训；

    8.为了实现这一目标，公司提供了充足的资源支持

    9当达到目标时，人们可以被欣赏和认可；

    10公司的奖励制度是公平的。

    在绩效诊断和改进阶段，管理者的角色主要是诊断专家，诊断自己和员工在绩效管理的各个方面，

    找出问题和不足，并在下一个绩效周期进行改进。使用的工具主要包括绩效管理满意度调查和员工个人发展计划。以上四个环节实际上是绩效管理的全过程，即绩效管理的“轨道”。无论你是什么样的企业，你想通过绩效管理达到什么目的，只要你进行绩效管理，你就无法避免，因为一旦你摆脱了它，你的绩效管理就没有“轨道”。一旦绩效管理摆脱了预定的“轨道”，您就无法保证其运行状态！

    因此

    建议企业在进行绩效管理之前，必须深入研究绩效管理的过程，并对绩效管理进行“跟踪”！

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zbyyrj/3119.html