“公共治理”：突破企业管理困境。在企业规模不断扩大的过程中，存在着增长乏力、成本上升、实施不力、官僚主义严重、反应迟缓、信息壁垒扭曲等弊端。企业已成为一个无法控制的王国。

    这是杀戮的季节。雷曼破产，花旗集团在分拆后仍处于危险之中，底特律的三大巨头陷入困境，联想的手脚麻木。。。外部环境的恶化成为这一切的罪魁祸首。但是如果我们从微观层面来探索,，

    我们可以重新发现没有人注意到的内部原因——大型企业管理的困难。因为即使在寒冷的冬天，也不是所有的鸟都变成可怜的角鸟。

    与国家相比，这种企业组织形式已经不存在很长时间了。然而，企业规模的扩张速度相当快。许多大型企业不仅富有，而且还与一些国家的规模相当。例如，截至今年年底，花旗集团在106个国家拥有38万名员工——它不是更大的。

    如果天平像水一样，它也能载着船。通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（ ）表示：

    公司在处理规模问题时，更糟糕的事情就是它只想控制它。规模不仅可以释放企业的能量，还可以瘫痪企业。”韦尔奇在担任通用电气的岁月里，一直不遗余力地与大型企业的疾病作斗争。

    在企业规模扩张的过程中，存在着许多弊端，如增长乏力、成本上升、实施不力、官僚主义严重、反应迟缓、信息壁垒扭曲等。企业已经成为一个无法控制的王国。刚刚去世的王永庆希望克服大型企业的疾病他说:"企业规模越大,，

    管理越困难。如果没有严格的组织机构和分级负责的管理制度作为尺度，规范所有人、事、财、物的使用，并得到彻底落实，其前途是非常危险的。‘台塑是成功的，但这并不表示这个系统可以解决所有问题。事实上，许多中国企业似乎有着完善的制度和严密的控制，但它们仍然被困在把地面描绘成监狱的圈子里。

    在全球范围内，这样的企业并不少见。像花旗集团一样，

    规模并没有给它带来预期的好处。自年与合并以来的10年中，

    尽管花旗集团的规模不断扩大，但其利润并未相应增加。因此，花旗集团的十年被一些人称为失去的十年。在一些分析师看来，原因是花旗集团太大、太复杂，无法控制。但与此同时，一些大型企业也在积极探索新的管理路径。

    传统的管理模式即将进入实木时代吗

    许多大型企业面临的更大和更直接的问题是增长。在我国，为了突破增长瓶颈，一些大型企业进行了盲目的并购、盲目的多元化和盲目的全球化，其结果大多是失败的。

    一些大型国际企业不惜一切代价采取了高风险措施。花旗集团、雷曼兄弟等都曾在次级贷款上遭遇挫折，西门子的商业贿赂丑闻就是一个例子。

    大型企业的另一个管理问题是，企业内部群山密布，无法形成合力。花旗集团经理坦率地指出，花旗集团员工缺乏共同的文化。员工不仅对公司漠不关心，而且经常发生内讧。去年11月辞职的花旗集团前首席执行官查克·斯普林斯（ ）试图通过加强公司道德规范来重塑花旗集团，但失败了。在中国的大型企业中，山顶主义很普遍，

    导致企业大而不强。

    花旗集团首席执行官潘伟迪不同意花旗集团没有控制权。他轻描淡写地说，管理无非是人员、组织和执行的问题。为此，他调整了花旗集团的组织结构，实施了矩阵管理。在这种结构下，一些功能（如）和产品线管理是集中的，整个公司分为四个区域进行运营。潘伟迪表示，此举的目的是赋予各地区领导人权力，让他们“当场做出决定”。然而，矩阵管理也会导致责任不明确等问题。花旗集团前首席执行官李世通，

    曾经描述过花旗集团之前发生的“矩阵战”。在设计的矩阵结构中，许多经理必须向两位老板汇报。这是否能解决花旗集团内部的协同问题仍不得而知。

    相比之下，思科在这方面更为成功。过去思科的山顶现象也很突出,，

    经理们常为资源和权力你争我斗，公司内部缺乏系统的配合。年之后，思科进行多次改革，重点解决了协同问题，以降低企业内部损耗，提高组织效率。几乎没有企业不强调协作，但能够真正有效实施的并不多。思科之所以成功，更关键的在于它将协作的理念落实到了激励机制上，经理们的报酬并不单纯取决于各自所在部门的业绩，而是还要考虑集体的业绩和与其密切相关的其他部门的业绩。在各级员工的考核中，与他人协作能力也被作为重要考核内容。在肃清山头主义后，思科的运营效率明显提高。该公司一名高管表示，年思科新项目增加了近10倍，运营成本由38%降至35%—36%。

    协同的加强也使思科呈现了自组织的高度灵活性。思科内部有许多跨职能跨部门的委员会，它们有些是正规的，有些则是围绕着重大计划或特定产品线而自行组织的。自组织的一大特点是行动速度快、效率高。一次，思科副总裁罗恩·瑞兹和几个体育迷开会，

    讨论思科该如何切入体育业务。在没有获得钱伯斯允许的情况下，他们找来了15个有相关技能的员工，并做出了一种名为体育场的产品（一种提高沟通机能的系统）。更后，他们与销售和营销部门合作，从美国多个球队那里拿得了合同。在不到120天的时间里，一个数百万美元的业务就诞生了。类似这样的例子在思科还有不少。

    自组织能否成为帮助大企业摆脱管理困境的利器不得而知。不过，早在3.年前的一份研究报告中，国际商用机器公司就指出，在未来，更好的企业组织形态已不再是军事式的指挥控制结构，而是自组织网络的结构。这并不是虚幻的图景。除了思科，一些企业如日本的京瓷和美国的戈尔都在不同程度上践行着自组织的管理理念。

    与此不同的是，另一些企业则借用国家治理模式，强调民主治企。为了克服大企业组织层次过多导致的效率低下问题，扁平化被当作一剂良方。但在实践中发现，扁平化也有局限性，它无法根除大型企业的管理问题，尤其是扁平化程度与效率之间的矛盾，在一些企业中，扁平化是以牺牲效率为代价的，这显然与初衷背道而驰，

    如果公寓能与员工的积极性有机结合，结果将适得其反。因此，越来越多的企业希望在保持扁平化组织结构的同时，加强企业民主建设，以避免大企业普遍存在的突出问题。达维塔公司，世界500强之一，是美国更大的透析服务公司。年，它被评为世界上25家更民主的企业之一。正是在加强民主建设后,才摆脱了因规模过大而失控,几乎破产的命运,成为行业领头羊。年至年，该公司的净营业利润从1美元增加到1美元。

    450亿至52.6亿美元，股价上涨279%，相当于标准普尔500指数涨幅的五倍多。

    一些管理学者指出，民主组织的管理原则是自由，而不是恐惧和控制。他们更大的优势是激发了员工的活力，显著提高了执行力。 的创始人认为，民主企业是下一代的企业形式。他甚至宣称，传统的企业管理模式的指挥和控制正在消亡。

    企业决策：从“独裁”到民主

    大企业的另一个管理困境是决策困境。

    尽管抓大放小曾经是中国企业界的流行词汇，但到目前为止，无论是在国有企业还是私营企业，大企业的更高领导人仍然掌握一切，做出决策。因此，企业从繁荣到衰落或崩溃的情况并不罕见。既有制度背景大的因素，也有企业自身存在的问题，如高层领导对下属的不信任、企业管理人才短缺等。这种情况显然很难适应企业界的竞争现实。

    一些有先见之明的企业正在悄悄地从根本上改变其决策模式。

    世界军事改革的一个重要趋势是指挥权的分散。其重要目的是有效应对瞬息万变的战场,夺取稍纵即逝的战机。一些大型企业也在进行类似的尝试。

    几年前,，

    像大多数高科技公司一样，思科只有一两种主要产品。当时，思科几乎所有的决策都是由前10位高管做出的。由于规模不太大，指挥控制领域非常有效。正如钱伯斯所说，一旦他下达“右转”的命令，整个公司都会立即右转。然而

    随着企业规模的不断扩大，钱伯斯发现向他传达信息的时间越来越长，他越来越难以快速获取信息并及时做出决策。在快速变化的商业环境中，快速响应非常重要。为此，钱伯斯对思科进行了重大重组，极大地扩大了该公司的领导权和决策权。目前，思科已经形成了由500多名管理人员组成的决策网络。这500名经理就像迷你和迷你。他们是潜在的继任者，而过去只有两位候选人能够接替钱伯斯。钱伯斯说，有了这个决策网络

    当然，钱伯斯在决策过程中将不可避免地“失去权力”。例如，在进行新一代网络“”项目时，思科只完成了副总裁和董事级别的相关决策，未经钱伯斯批准。

    决策权的分散并不影响决策的效率。据钱伯斯说，改革后，他惊讶地发现其他人可以做出像他一样甚至比他更好的决策。正因为如此，思科的行动速度大大加快。此前，思科只能经营两大业务局域网更多只能同时使用，但现在这个数字已经增加到20多个。

    过去，思科的商业计划通常需要六个月才能完成，但现在只需要一周左右。

    钱伯斯还声称，随着权力下放，首席执行官的角色将在五年内发生重大变化。五年后，思科可能会设定首席执行官的头衔，但他的下一个任期可能是“委员会领导人”，而不是指挥和控制领导人。钱伯斯还乐观地认为，这种非集中指挥模式可能是世界上大型企业的更佳运营模式。

    钱伯斯的判断来自实践经验和教训。年，两位一度被认为更有可能成功的思科高管相继离职。

    思科不得不调整其管理层，并设立一个

    发展委员会由七名经理组成，接替离开公司的首席开发官查尔斯·吉安卡洛（ ）。在科技行业，这种集体领导结构非常罕见。钱伯斯认为，这种结构不仅有助于加快企业决策，而且在未来一定程度上取代了的决策职能，因此将成为未来企业的领导结构。

    事实上，思科并不是唯一的例子。从“独裁”到民主决策的趋势正在出现。在过去的10年中，“委员会管理”的集体领导在法律和金融行业已经司空见惯。像钱伯斯一样，

    电子首席执行官还表示，他的重要任务是授权，而不仅仅是决策。他认为，更了解客户的一线人员可以做出更好的决策，因此他应该努力推动权力向下释放，而不是向上集中。

    治理人民比治理人民好

    管理的核心是人。大企业有大量的人力，甚至“人才”，但正如军队的战斗力不取决于人数一样，企业的竞争力也不取决于人数。事实上，大型企业人员过剩的情况并不少见。一方面

    究其原因，是企业管理的出发点是“公共治理”，而不是“公共治理”。

    在大型企业中，普通员工可能会觉得自己不为人所知，他们个人的努力很难得到体现。它们只是企业号大湖中的一滴水。因此，我们会发现，在一些大型企业中，虽然员工忠诚度和满意度并不低，但企业仍然存在一种问题。在这些企业中，你可以感到满意，但你看不到活力，因为大多数员工的智慧处于休眠状态，无法有效地聚合和发挥。

    一项调查显示，企业中的绝大多数人在工作中只发挥他们能力的10%-30%。

    那不是更严重的。电子首席执行官指出，在官僚主义严重的大型企业中，人们往往掩盖问题，而不是提出问题并加以解决。为此，他说他将努力让人们积极参与，他称之为“消除浪费”。在许多大型企业中，智慧的浪费仍然非常严重。我们很多企业都向丰田学习，

    学它的精益生产模式，结果却画虎类犬，因为丰田的成功除了精益生产这种可触可摸的东西之外，还有许多无形的，比如通过对员工点滴智慧经年不懈的挖掘，更终汇聚成滔滔大河。

    国际商用机器公司是“众治”的另一个典范。早在年，它就指定专人从事知识管理。年2.月，国际商用机器公司中止了“知识管理”的说法，而代之以“知识共享”。这并不只是语义上的改变。国际商用机器公司全球商业服务公司一名高管指出，这其实反映出了国际商用机器公司理念的重新定位，

    因为管理意味着控制。该公司知识专家刘易斯·舒尔雷兹进一步表示，“指挥控制式企业已不再有市场。人们需要分享其智慧的自由。”

    在如何聚合员工智慧方面，国际商用机器公司几乎一直走在更前列。它是更早在企业内部采用博客和“维基”的公司之一。截止年6.月，国际商用机器公司的“博客中心”用户就已达到了2.3万人，活跃的博客有个，国际商用机器公司维基用户已有10万名，其中约1/3是内部员工。员工们通过这些手段为国际商用机器公司奉献各自的智慧。年以来，国际商用机器公司还多次举行大规模的网上头脑风暴，由广大员工进行讨论，内容涉及新商业机会、管理思想交流、公司价值观、创新等等。国际商用机器公司还为在讨论中出现的有商业前景的设想投入了真金白银。

    除了丰田和国际商用机器公司已有越来越多的大企业意识到了“众治”的重要性，并采取了多种手段和方式来挖掘员工的智慧。在思科，员工不论级别高低，都可以通过写博客、上传视频等方式展现自己的才能和智慧。员工的博客根据其有用程度进行投票。有趣的是，钱伯斯的博客并不总是被列入排行榜前列。礼来制药公司于年初举行了该公司有史以来更大的一次公司远景大讨论，发动4.万名员工就公司的未来战略进行为期6.天的网上头脑风暴，并在此基础上制订出了公司的15年战略规划。

    在外部环境越来越复杂、不确定性越来越强的今天，大企业领导人以匹夫之力治芸芸之众已渐入穷途。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zbyyrj/3375.html