2.0：创造管理2作为2.0技术的较早使用者，库希克相信，只要方法正确，很多网络上可以搭建的连接是可以被转换到日常管理时间中的。

    更新的技术越来越多地作为管理再造的工具被应用起来。斯里尼瓦库希克，是全国性房地产和计量公司的首席信息官，正在这方面起着领先的作用。朱利安·伯金肖和斯图亚特克雷纳将他的方法在这篇文章里总结出来。

    听起来似曾相识吧在过去十年里，你是一个在职能岗位积累了大量经验的经理，你就会认识到你在更早的两三个工作中所做的事情在后来的工作中大量地重复。基本的手段和控制都是相同的。这些手段对你来说是驾轻就熟，你很了解什么时间、如何去推动他们。

    然后你开始了一项新的工作。有更多的人要管，几千而不是几百，而且他们是分散的。突然之间，你发现从前给你带来成效的可靠的手段和工具不那么可靠了，也不那么奏效了，怎么办

    作为全国性房地产和计量公司的首席信息官，里尼瓦库什克就面临着相似的处境。管理名分散各处的员工（公司总员工数为23，000人），他的团队带来了新的挑战，即便对一个经验丰富的首席信息主管来说也是一样。库希克的团队负责支持公司的系统和技术的基础设施。虽然早期的成绩不错，但是库希克总被这样的感觉困扰，就是他觉得只有20%到30%的团队成员真正融入到工作中了。

    作为2.0技术的较早使用者，库希克相信，只要方法正确，很多网络上可以搭建的连接是可以被转换到日常管理时间中的。

    他一旦开始思考技术和日常管理之间的联系，

    他回顾了自己早期在数据库和网络数据库方面的经验。他认为网络数据库更有效，但它不同于层次数据库。进度管理通常是分层的，从上到下进行控制。但在网络空间，你必须利用互联网的力量带来变化。全球人相当于一个网络。从这个角度来看，我们如何开发和利用每个节点和每个人的角色他的想法促使的团队进行了一系列的实验和活动，这些实验和活动从那时起就开始了。

    沟通的开始

    起点是打开通信链。

    想要传达的信息是，他希望个人参与，并期望带来变化。年底，建立了一个个人内部管理博客。这不是一个决策论坛，但它提供了一个与直接双向沟通的平台。

    每两周更新一次他的博客。他谈论不同的话题，包括从个人角度进行的变革管理。他谈到了他在生活和工作中正在经历的变化：例如，他的女儿要上高中，他的新工作和他的新老板。信息是，领导人还应该继续经历变化，并学会如何应对变化。认为个人感觉非常重要。

    这将有助于揭开高管的神秘面纱，让人们感受到高管人性的一面，而不是总是坐在办公室里毫无表情。这允许人们在对话中添加自己的想法。

    的博客目前约有常客。他估计只有一名访客来自自己的团队，其他访客应该来自公司的其他部门。每次他的博客发表时，他都会收到10到40条评论。目前，的团队正在尝试建立一个新的社交工具网络，使人们能够建立自己的博客。大约50名员工为此做出了自己的努力。

    用你自己的观点建立一个社区

    下一个实验（反对称之为实验，他认为这是要达到的效果）是每季度组织40名一线员工——遵循公司董事会结构的经理，组成一个员工委员会。该委员会成立于年，

    有5.个核心成员在此委员会中已有三年，其他的成员在委员会中有一年。

    库希克说，“我们把大家集中到一起来讨论我们关心的事情。将管理层问题摆在大家面前问，‘你们大伙看看怎么解决’这样做非常见效。我们的态度也是很开放的，我们会说，‘这就是一个点子论坛，虽然有的点子也许我们不用，但是我们也会告诉你为什么这个点子没有被采纳，得告诉你原因。’这样你才发现他们真正在想什么。同时也向他们展示了经理人员是如何在日常事务上做决定的。”

    摆在雇员委员会面前的一个棘手的问题是和客户满意度相关的。全国有一套很练达的对客户热情的衡量办法，直接影响从前线雇员到总裁的薪酬。但是一个信息技术雇员能为客户热情做些什么呢有什么直接联系么其实提出这个问题本身就够力度了，库希克说。“这样的讨论是有益的，我们先明确每个人做的事情，

    并发现这些事情如何帮助我们支持到一个顾客。当我们找不到他们之间关系的时候，我们就要问为什么并寻求改变的机会。这种思路也引导员工设定自己的目标并表达他们如何为公司的成功出力。”

    维基的智慧

    全国的团队，大量使用维基百科来建立自己的社区纽带。雇员委员会也有一个维基，三百名左右从事敏捷开发的员工也有自己的维基。“这使知识演化的源头得以开放，我们确实从中获益匪浅。”

    通过即时通信，博客和维基广泛应用，全国现在正在实施一项叫做“联系(连接)”的国际商用机器公司的技术——更容易理解的方式就是当成内部版本的脸谱网。现在已经有二百人建立了自己的档案。他们可以在某些领域给自己带上专家的标签，比如建筑或者转变管理领域，同时搜索的功能可以按姓名或者按专家能力搜索。这些档案催生大量非正式的社区。

    “我们就像其他公司一样，其传统的驱动更佳实践和思想领导力的模型就是建立一个卓越中心，”库希克解释到，“但是卓越中心的整个概念都是和网络的一切相反的，因为在网络中，没有中心。在此环境下，人们基于你的知识和你的贡献来判断你是否是个专家，而不是靠你的头衔或者你有什么来头或其他什么东西。传统的模型基于命令和控制。我们只是刚开始意识到，控制是这个网络世界中的一个幻象，你可以加入，可以影响它，但是你不能控制它。”

    那么2.0的未来是什么什么特别的应用程序会把这些工具带入主流商业用途库希克说“我不确认是否将会有这样一个特别的应用程序,2.0将会像巴斯夫商业版一样，‘我们不制造你使用的东西—而是制造让你用起来更好的东西’。今天我们业已在使用这些技术来提升沟通和建立整个公司的虚拟社区。

    随着这些技术的带动，我们将看到这些应用整合到我们的主流管理流程中。在联合产品开发领域对于2.0也还有新的机会，在代替公司现存的知识分类的‘大众分类’（新创的分类）的演化中，2.0也还有机会。这会带来可以让我们在超竞争的市场上得以成功的几种新的创新理念。”

    全国性的的教训

    转变你的风格适应新世界(行情股吧)。库希克的更重要的洞察力在于，为了获得成功，他不得不把自己的管理模型进行了改变。“不要试图让这些工具适应你传统的管理模型；更坏的结果就是你把这些技术安装到位后，你竭尽努力地按原来一套老的管理实践来做，”他说，“你需要转变你的管理风格来充分发挥这些工具的作用。一开始就要接受这样的事实，就是你并没有所有的答案，而且你想获得正确答案的唯一途径就是激发你团队的集体智慧。”

    挑战你沟通的方式。每一位管理者都知道，沟通的本质体现在他或她如何进行沟通上。没有沟通，什么事情都不会发生。但沟通模式正在发生变化，变化很快。受众更加分散，更加分化，要求也更高。在现实世界中，信息应该更具针对性和个性化，

    并应通过优先通信信道传输。观察到：“大多数管理者认为自己是一流的沟通者，但只要你看看现实，你就会发现我们是如何沟通的，通常是单向的，由几个沟通员工撰写书面文件。”，“尽管面对面的交流模式，如市政厅会议交流，非常好，但对于一些不喜欢在公共场合提出尖锐问题的人来说，仍然无法达到效果。2.0技术允许人们在其他论坛上提出他们想不到的问题，或者让他们觉得不舒服的问题。在这种新模式中，领导者必须是其中之一，在沟通中加入个人情感，

    使用更非正式的语气，准备好面对来自整个团队的反馈和意见。"

    做好谦虚的功课。所有这些都要求管理者谦虚和有点厚颜无耻。适应透明度并不容易。技术让人们能够挑战以前可能没有讨论过的事情。当有人提到你更喜欢的项目时，防御性反应很难避免。管理者不再被视为智慧的源泉（至少他们自己不这么认为），他们也承认他们乐于接受新思想，他们过去使用的杠杆可能不再容易使用。谦逊也是一个重要的教训。“在过去的15年里，你接受了大量的培训和某种管理方式，

    所以要摆脱这些习惯并不容易。我仍然发现自己在说，‘我知道这个问题的解决方案，答案就在这里。’然后我问自己，‘你的团队是怎么想的’这导致了完全不同的反应和更好的解决方案。”这样说。

    成为技术的早期接受者：你的团队会跟进。看到公司员工的平均年龄从48岁下降到42岁。这加剧了沟通问题。他认为，如果高管们在人们眼中欢迎新技术，年轻员工会对新技术有更不同的看法，

    他们和年轻员工沟通的方式也会不同。完全不是巧合，全国的保险业务的总裁就是较早接受新技术的人，包括对黑莓风暴的采纳。

    从小处着手，快速成长。更好是从适应这些新技术的人群开始。库希克说，因为技术是他的团队的第二属性，利用技术来改变事情自然就更有说服力。团队意识到，

    他们通过把技术充分应用到管理活动中，来扮演转变代理人的角色，从而影响更广泛的公司社区。“技术是势能器，在我们这个案例中尤其如此，”他说。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/zhyyrj/3253.html