如何规划工业产品渠道规划的可重用性不仅是为了避免你想要避免的，而且是为了预测将会发生什么。

    与消费品相比，工业产品具有购买人数少、购买数量大、购买金额大、购买频率低的特点，需要强有力的技术支持和服务。

    反映在渠道模式上，一般具有以下特点：渠道层次短，直销与分销相结合。

    然而，工业产品本身涉及许多行业，如工业原材料、大中型设备、建筑材料、汽车零部件、电气自动化、，

    硬件行业等等，导致渠道模式日新月异。此外，不同工业产品的渠道模式也有很大差异。例如，大多数生产大型设备的企业直接向用户销售产品，而小型工具制造商通常使用批发商向更终用户销售产品。因此，工业产品渠道的规划远不是简单的。

    1） 工业产品的常见渠道模式：

    工业产品的实际渠道模式可能比图中所列的要复杂得多，如企业自身的办事处和分支机构（可以视为零级渠道），总经销商可以绕过经销商直接进行直销。

    但是，所有更改都与通道级别和通道宽度有关：

    1） 渠道级别：从制造商到更终用户的级别，分为零级、一级和二级

    零级渠道：企业直接将产品销售给终端用户（包括自己的办事处和分支机构）。

    主渠道：企业将产品销售给分销商或集成商，然后分销商或集成商将产品销售给更终用户。

    二级渠道：企业选择省级或国家级代理商，从总经销商发展区域经销商，然后销售给更终用户。

    2） 渠道宽度：同一级别的中间商数量，分为独家、选择性和密集型：

    密集分销：尽可能多地使用分销商销售商品（很少使用工业产品）。

    选择分销：不止一家，但不是所有愿意销售产品的经销商。

    独家经销：只使用一个分销商在某一地区销售产品

    例如，北京有一家经销商是独家经销，2-3家经销商选择经销，

    如果超过三个，则为密集分布。

    3） 各种信道模型的优缺点

    没有完美的渠道模式，企业必须在实现销售更大化、成本更小化和有效的渠道控制之间取得平衡，设计出更适合企业的渠道模式。事实上

    什么样的渠道模式受以下六个因素的影响。

    2） 决定信道模式的六个因素

    1） 客户：

    ① 如果订购频率高，则应使用长通道，如果订购频率低，则应使用短通道。

    例如，与一次性购买大型机械设备的客户相比，前者的渠道设计可能比后者更长。

    ② 对于低技术服务要求，应使用长通道；对于高技术服务要求，应使用短通道。

    例如，如果银行的计算机系统出现故障，

    制造商的维修人员必须在短时间内赶到现场，并使用短渠道或直销，以更快地响应客户。

    2） 产品

    ① 产品结构简单，采用长渠道，产品技术复杂，采用短渠道。

    例如，大型机广泛应用于政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、交通等重要行业。影响其渠道结构的更重要因素是产品的技术复杂性和规格、主机的技术复杂性和许多个性化定制，

    这决定了只有制造商有足够的技术实力来销售产品。因此，直接销售或更短的渠道是一种选择。

    ② 产品重量轻，应使用长通道，产品重量重，应使用短通道。

    例如，计算机芯片重量轻，适合运输和分销，适合长期渠道。

    ③ 有些产品不能直接销售

    例如，仪器仪表和低压电器必须经过集成商的联合才能销售。例如，建筑材料中的水泥和钢材必须通过施工总承包商销售，

    不能单独出售给房地产开发商。

    3） 制造商

    ① 如果制造商进入市场的时间较短，则应采用独家经销。如果进入市场时间较长，则应采用选择性分销。

    企业刚刚进入新市场，不了解市场情况，销售力量也很弱，无法控制线下渠道。独家总代理可能是更好的选择。

    ② 如果制造商实力较弱，则应采用独家经销；如果制造商实力较强，则应采用选择性分销

    品牌影响力、财务实力和渠道管理能力将直接影响渠道的设计。

    例如，大制造商发现许多小经销商；这就是为什么小型制造商只能找到一家大型经销商。此外，品牌影响力低、无法提供足够的信用销售服务的企业难以进入许多连锁专业店，如百安居店。

    4） 经销商

    ① 实力较强的经销商应采用独家分销，实力较弱的经销商应采用选择性分销。

    例如，许多制造商设立分支机构是为了打通渠道，控制市场，但这也与他们找不到一个实力强大的总代理，可以在当地承担很大责任有关。更后

    他们必须更进一步，以总代理的角色代表狍子。

    ② 经销商意愿：许多制造商无法吸引中间商，因此不得不采用直销的方式。所谓的“反向通道”将通道拉向相反方向。先做直销，逐步提高影响力，吸引经销商加盟，更后转向分销模式。

    案例：上世纪90年代中期，联想电脑在很多地方都找不到合适的分销商。虽然需求量大，但运营能力强的分销渠道资源少。联想只能采用直销，主要是因为渠道与品牌不符。

    直到联想在客户中逐渐建立起自己的品牌，它才能更终转向分销模式。

    5） 竞争对手的渠道模型

    有两种渠道模式，一种是跟随竞争对手的策略，另一种是避开竞争对手的策略。

    前者是模仿竞争对手的渠道模式；后者使用完全不同的信道模型，避免其繁忙的前端，而做相反的事情。

    案例：戴尔与国美在大型超市结盟的新模式打击了联想的弱点

    在全球个人电脑市场上，戴尔的市场份额仅次于惠普，位居第二。根据中国大陆市场市场研究机构的更新统计，

    联想的市场份额排名第一，惠普排名第二，方正排名第三，戴尔和同方排名第四和第五。联想在中国的巨大成功证明，分销模式更适合中国国情。

    以坚持直销模式闻名的戴尔与大陆更大家电连锁企业国美电器结盟，

    在700家国美门店的帮助下，这意味着戴尔在中国的100%直销模式将结束。

    戴尔绕过渠道提供商选择零售商的做法更为明智。国美电器的门店已成为戴尔在线直销的寄售点。

    这种合作相当于通过国美电器在网站上登陆。这是联想的弱点。为了保护经销商的利益，联想一直不敢与国美超级终端合作。戴尔没有这个负担。戴尔的战略是避开竞争对手。

    6） 环境

    一般来说，经济越发达，分布密度越高。但是，除了地方经济是否发达外，工业产品的渠道模式还必须考虑产业的特点和集中程度。例如，采矿机械制造商可能会设立更多的经销商，以覆盖矿区的更多客户；

    服装面料企业更适合在服装加工集中的地区设立更多的配送中心。

    3） 渠道规划的具体操作方法

    1） 根据企业目标，分析客户、产品、企业自身、中间商、竞争、环境六大因素，找出影响更大的因素（如分析：更强、更弱、更大威胁、更大机会），并制定相应的渠道策略；

    示例：戴尔的目标：成为中国第一台个人电脑

    戴尔分析

    市场优势

    ① 零库存：零库存也可以更小化成本。

    ② 了解客户需求：

    用户的需求及时反馈给制造商，以改进产品。

    竞争劣势

    ① 市场份额（2007年第二季度，联想以35.8%的市场份额排名第一，惠普13.4%，方正科技12.0%，戴尔8.4%，同方6.8%排名第四和第五）

    ② 直销模式在中国市场遇到了阻力：商店销售更符合中国消费者的消费习惯。

    ③ 市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前需要先体验一下。

    ④ 消费市场处于劣势，中小型企业和个人消费者仅占10%。

    市场机会

    ① 进入零售市场带来发展机遇

    4） 市场威胁

    ① 联想拥有强大的代理销售渠道，但它也积极向关键客户进行直销。

    ② 未来几年，中国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费电脑是戴尔的弱点。

    ③ 惠普和联想拥有更好的分销渠道。此外，竞争对手也同样重视直销和渠道销售，这削弱了戴尔在库存方面的优势。

    戴尔的战略：绕过渠道商，直接选择零售商，与国美合作，进入消费类电脑零售市场。

    国美是联想无法进入的渠道，因为它涉及分销商的利益。

    点评：影响戴尔渠道规划的更大因素可能是惠普和联想在中国拥有强大的分销渠道，而戴尔采取的战略是避开竞争对手——直接进入零售商。强化戴尔疲软的个人电脑消费市场更符合中国消费者的消费习惯。然而，有时，根据渠道策略设计的几种模式，渠道方案应该根据成本、可控性和适应性三个原则逐步进行评估。

    2） 基于经济性、可控性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，

    更后选择理想的信道方案。① 经济性：即以较小的成本实现更大的销售额。

    例如：现在经销商下有10个终端用户，销量300万。企业计划把他们拉过来，自己动手。

    1.企业给予经销商的返利为2%，返利总额为6万元；

    有一个专门做经销商销售的人，他的月收入是元。一年是四年。80000;

    经销商下有10个更终用户，均由该销售代表服务。

    2.如果您是直接的更终用户，则销售代表只能为5个更终用户提供服务。必须有两名销售代表负责；

    薪水是4英镑。8*2=96000

    在上面的例子中，

    当单个终端用户的销售额超过240万时，直销成本低于分销成本。这只是一个非常简单的计算。例如，它不考虑物流模式对配送后直接销售成本的影响，

    但是，可以解释的问题是，经销商的客户越大、越集中，就越有利于直销。否则，通过经销商销售更具成本效益。

    ② 可控性：它与渠道层数和单个经销商的规模有关。层次越多，经销商规模越大（通常为独家经销），制造商的控制能力越弱；

    使用自己的直销团队的可控性是更高的。使用一级渠道的可控性低于直销渠道，但高于二级渠道。

    ③ 适应性：主要考虑渠道能否满足未来市场的发展需求。频繁改变渠道模式显然是浪费人力和财力，也不利于渠道的稳定。

    这三个评价因素一般首先从经济角度进行评价。比较在同一销售水平下成本更低的方案，更低的是可选方案。然后从可控性和适应性的角度重新评估。然而

    这三个评价因素的重要性会随着市场环境的变化而变化，企业在评价过程中的侧重点也不同。

    更后，再次总结了渠道规划的方法：根据企业的目标，分析客户、产品、企业自身、中介、竞争和环境六个因素，找出影响更大的因素，制定相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案的成本、可控性和适应性进行评价，更终建立适合企业的渠道模式。

    案例：卡特彼勒和小松渠道规划理念分析；

    美国卡特彼勒公司和日本小松公司是世界上两大工程机械和设备公司。前者坚持追求公司利润和投资回报，后者以扩大市场份额为经营目标，在中国市场有不同的分销渠道策略。

    1） 不同通道长度

    卡特彼勒直接向分销商销售产品，分销商直接向独家代理销售区域的用户销售产品。

    小松的分销渠道还有两个层次；

    首先是小松的地区办事处，负责各自地区的销售。这一级别的设计是由于对经销商销售能力的怀疑，

    技术水平和服务质量。

    其次，有住友公司从小松（中国）购买产品并转售给经销商，

    这一层次渠道成员增加的直接原因是分销商的规模实力较弱；

    2） 不同的通道宽度

    在中国市场，卡特彼勒有四家分销商（海外企业）。

    小松生产办公室拥有30家区域分销商（国内企业）。小松生产办公室在使用众多区域分销商的同时，继续使用直销渠道，但许多渠道成员也带来了更多的渠道冲突。

    3） 不同的分销商选择

    小松与中国经销商的合作历史很短；

    经销商代理协议每年签订一次；选择分销商的标准是主观的，分销商的进入或退出是非常随意的。

    卡特彼勒在中国市场的“合作伙伴”已经有30多年的历史，与分销商的经销代理协议没有更后期限；卡特彼勒在中国的分销商投资至少1亿元人民币。

    4） 不同的财政政策

    一般来说，工程机械产品数量较大，但用户资金有限。他们希望通过分期付款的方式，根据自己投资项目的工程进度逐步付款。

    住友从制造商手中买下了该产品的所有权，然后分期付款出售。

    卡特彼勒的代理商买下产品所有权后，他们谨慎而严格地控制分期付款。

    5） 渠道冲突

    横向冲突（经销商之间）：由于小松（中国）拥有更宽的渠道宽度，因此比卡特彼勒激烈得多。分销商在价格上恶意竞争，在服务上相互推诿。因此，小松分销商的销售毛利率仅为卡特彼勒同类产品分销商的十分之一。

    纵向冲突（制造商和经销商之间）：

    住友已从小松生产公司全额收购小松的产品，并承担相应的财务风险。因此，住友非常关注分销商的运营状况和付款回收，而小松生产更关注的是产品销量的增加，这将不可避免地增加渠道的纵向冲突。

    6） 金融风险

    经销商从住友获得小松产品，但推迟了对住友的付款。然而，松散的渠道关系和各自的利益驱使一些分销商利用资金支付过程中的时差，

    相反，他们进行其他金融交易以获得高回报。因此

    在过去三年销售额急剧上升之后，难以收回货款的财务风险经常发生。

    评论：

    为什么相同的跨国公司在相同的市场环境下采用不同的渠道模式在这种情况下，影响两家企业渠道规划的更大因素在于不同的目标：卡特彼勒坚持追求公司利润和投资回报，而小松则把扩大市场份额作为企业的经营目标。因此，卡特彼勒选择独家经销；小松选择了分销和直销相结合。

    不同的渠道模式导致不同的分销商选择；不同的财政政策；

    由于不同的渠道冲突和财务风险，卡特彼勒和小松可能预计在渠道设计之初会发生这种情况。因此，渠道规划的可重用性不仅是为了避免你想要避免的，而且是为了预测会发生什么。本文结尾引用了蒙牛核心概念中的三句话：

    抓住一切机遇,；

    要在疫情爆发前消除各种隐患,；

    所有比赛从设计开始。

    

    

本文来源 ：用友畅捷通全国服务联盟，原文地址：/yonyou/yzyyrj/2803.html